10 Perguntas para o CFO do WellDoc Jon Brilliant

A missão do WellDoc, de sete anos de idade, é desenvolver a próxima geração de soluções tecnológicas para ajudar a gerenciar doenças crônicas, bem como reduzir os custos com assistência médica. Seu CFO, John Brilliant, conta aqui sobre seu papel e trabalho

Nome: Jon Brilliant

Idade: 48

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Tempo com a empresa: conselho de diretores quando fundado, tornou-se CFO há 3 anos.

Educação: Bacharel em contabilidade pela Pennsylvania State University e pós-graduação, Juris Doctor, pela Duke University

Sede: Baltimore

Países de operação: EUA, Índia

Total de funcionários: 105

Número de funcionários que o CFO supervisiona: 5

Áreas do CFO de responsabilidade: finanças, RH, legal

Sobre a empresa: A WellDoc, uma empresa de ciência e tecnologia comportamental de saúde, desenvolve e oferece software e serviços que ajudam pacientes e médicos a administrar doenças crônicas. > 1. Onde você começou em finanças e quais experiências o levaram ao trabalho que você tem hoje?

Comecei minha carreira profissional na Arthur Andersen e depois voltei para a pós-graduação, e acho que o que realmente me levou a financiar foi mais minha frustração do que qualquer coisa. Eu era um advogado transacional e transacional, onde fiz de tudo, desde reestruturar toda a dívida do país da Bolívia até os IPOs do Office Max and Borders. Ao longo do caminho, encontrei-me querendo fornecer conselhos de negócios e fiquei muito frustrado com as atitudes que, "essas são apenas questões de negócios não legais, e nós não precisamos da sua ajuda com isso".

Eu estava com a JM Family As empresas, com cerca de 10 bilhões de receita, com um pequeno grupo - isso foi em 97, a Internet estava crescendo e começamos a criar modelos de negócios diferentes para saber como poderíamos alavancar a Internet em nossos negócios. Nós éramos o maior distribuidor privado de carros e peças da Toyota. Foi lá que consegui aplicar o que queria aplicar, mas não consegui, porque as pessoas diziam: "você é apenas um advogado".

Quando levamos nossas ideias à gerência, elas fizeram o que a gerência faz quando os funcionários criam grandes ideias - eles contratam um consultor. Gastamos mais de um milhão de dólares com a Cambridge Consulting Partners e eles validaram o que havíamos inventado. Então, a gerência disse que, se você é tão esperto, nós deixaremos você ser o diretor da Web, então foi quando comecei a administrar os negócios.

2. Quem foi um chefe influente para você e que lições eles ensinaram sobre gestão e liderança?

A pessoa que vou nomear, que faleceu, tenho certeza que ficaria orgulhosa de ser nomeada e que é um cavalheiro nome de Jim Moran. Jim foi um ganhador do Prêmio Horatio Alger de Chicago. Ele fundou e administrou a JM Family.

Havia duas coisas fundamentais que permanecem comigo até hoje, que Jim me ensinou. Uma é apenas como gerenciar um negócio. Ele voltou às suas raízes no posto de gasolina responsável por isso. Fizemos bilhões de dólares em finanças e empréstimos em diferentes estados e tudo o que ele voltou a todos os dias era a contabilidade de postos de gasolina. O que ele me ensinou foi que você sabe quanto dinheiro tem no banco quando começa todas as manhãs, você deve saber quanto custa você acender as luzes todos os dias, então no final do dia, se você tiver o mesma quantia de dinheiro ou mais no banco, é um bom dia.

Aprendi muito rapidamente que lucro é uma opinião, mas dinheiro é um fato. Gerir um negócio através do dinheiro tornou-se um princípio fundamental através do qual eu opero

No lado da liderança, o que eu aprendi é que é fundamentalmente como você trata as pessoas. Fomos todos associados da JM Family - não éramos funcionários. Jim sempre acreditou que você vem trabalhar com pessoas, não para pessoas. Isso define o tom de como você se considera um líder.

É um velho clichê, possivelmente, mas acho muito difícil contratar pessoas mais inteligentes do que você e sair do caminho delas e deixá-las fazer o trabalho delas. Tenha orgulho de trabalhar com eles e estar associado a eles, mas saia do caminho deles. Não conduza por decreto. É sobre empoderar as pessoas e apoiá-las a fazer o que precisam fazer.

O último princípio que aprendi é que boas notícias devem viajar rápido, mas as más notícias devem viajar mais rápido. Se esses problemas não vierem à luz até o final, muitas vezes você fica sem tempo suficiente. Eu acho que é importante encorajar as pessoas a trazer más notícias, não apenas boas notícias.

3. Quais são os maiores desafios que os CFOs enfrentam atualmente?

Parte disso depende da sua definição de CFO. Houve um artigo da Harvard Business Review escrito sobre isso e ele falou sobre a mudança do papel de um CFO e eu acho que o papel do CFO mudou drasticamente para ser muito mais estratégico e muito menos porcas e parafusos. Como resultado, acho que o maior desafio que um CFO tem em qualquer organização, inclusive a nossa, é avaliar o risco, seja risco de mercado, fatores externos ou risco interno.

Eu tive muita experiência em um papel de investidor. e eu acho que outro grande desafio no espaço do CFO é avaliar os conjuntos de habilidades que alguém tem contra o papel em que estamos colocando. Nós olhamos para eles, os observamos e quando eles falham, dizemos que eles não podem fazer trabalho deles. Mas no front end, não avaliamos adequadamente essa pessoa ou lhes damos a oportunidade certa de aprender essas habilidades. Eu acho que o risco internamente é tudo sobre a execução, para que você tenha as pessoas certas no lugar certo, fazendo a coisa certa no momento certo.

4. O que é um bom dia de trabalho para você?

Um [exemplo é] olhar para dentro e um está olhando para fora.

Um olhar para dentro é que o maior estresse da vida é ter coisas na sua lista de tarefas que você nunca realiza, então para mim um bom dia é começar a realizar três ou quatro coisas na minha lista de tarefas. Eu tenho uma lista de tarefas a longo prazo e uma lista de tarefas a curto prazo, e se eu chegar a uma lista de longo prazo e uma na lista de curto prazo, é um bom dia. Muitas vezes há distrações, então eu tento gastar tempo refletindo no começo do dia sobre o que eu preciso realizar e no final do dia sobre o que eu realizei.

E olhando para fora outro dia bom para mim é assistir As pessoas que trabalham comigo brilham, seja simplesmente fazer uma apresentação em uma reunião ou anunciar uma vitória de um cliente. Acho importante compartilhar o sucesso de outras pessoas. Eu acho que é um bom dia quando as pessoas ao seu redor estão se sentindo realizadas.

5. Como você caracterizaria seu estilo de gerenciamento?

Novamente, acho que para mim, é ter certeza de que alguém entende o que é suposto fazer e dar a eles todas as ferramentas, seja um computador ou informações ou treinamento, é realmente está permitindo que as pessoas façam o seu trabalho

Para mim, o seu trabalho é como uma entrevista - você está quase todos os dias conduzindo uma entrevista, perguntando "sou a pessoa certa para este trabalho?" Eu me certifico de que estou apoiando as pessoas e dando a elas tudo o que precisam para que não digam: "Você não me disse nada ou não me deu as ferramentas para fazer algo, então não posso fazer o que eu necessário fazer." Eu dou a eles o que eles precisam e saio do caminho e deixo as pessoas fazerem o seu trabalho.

6. Que forças e qualidades você procura em candidatos a emprego?

Tendo cometido muitos erros ao contratar pessoas e observar as lições aprendidas, acho que para mim tudo se resume ao que chamarei de curiosidade intelectual. Você realmente quer contratar alguém que seja intelectualmente curioso, que tenha disposição e desejo de fazer perguntas, que não tenha medo de fazer perguntas, que não tenha medo de mudar o status quo. Para mim, esse é o fator mais importante.

Você não é um robô, você não é uma máquina. Associados devem ser capazes de questionar e fazer perguntas e ser curiosos. Eu acho que essa é a maior qualidade - certamente eu também procuro honestidade e integridade e todas as coisas que são dadas, mas para mim essa - curiosidade intelectual - está acima de tudo.

7. Quais são algumas das suas perguntas ou técnicas de entrevistas favoritas para obter informações para determinar se um candidato será bem-sucedido em sua empresa? Que tipo de resposta envia bandeiras vermelhas para você e faz você pensar que um candidato não seria um bom candidato?

Uma das primeiras perguntas que sempre faço é: "você demitiu alguém?" Ele demonstra disposição para desafiar o status quo e fazer mudanças sempre que mudanças precisam ser feitas. Eu acho que isso é importante. Há algum valor de choque quando faço essa pergunta. As pessoas dirão, "por que você perguntou isso?"

De um ponto de vista puramente pessoal, quando eu estava na Arthur Andersen, Wayne McCune fez um teste simples que ficou comigo até hoje. Ele o chamou de "teste do avião": imagine que você está sentado ao lado de alguém em um avião e está preso na pista e o avião não decola por quatro ou cinco horas e então você tem duas horas vôo, então você passou seis ou sete horas com essa pessoa. Quando você pousa, você trocaria informações de contato com eles, é alguém com quem você gostaria de estar em uma situação difícil? Eles podem contar piadas ou estão estressados?

É a noção proverbial que nós gastamos mais horas no trabalho do que com a nossa família, infelizmente, às vezes.

Para mim, entrevistar também é ter uma conversa, então um das coisas que procuro é o quanto alguém está confortável em sua própria pele, eles têm respostas prontas ou estão à vontade para conversar. Mesmo sob estresse, as pessoas podem ser pessoas e ter conversas. Eu acho que isso é importante.

E eles são bons contadores de histórias? Contar histórias é um atributo importante porque precisamos ser capazes de nos comunicar uns com os outros. Eu procuro pessoas que possam contar uma boa história e que possam colocar suas experiências de vida e suas experiências de trabalho no contexto de uma história.

Eu também procuro pessoas, e isso é difícil de dizer em uma entrevista, que são -actualizado. Houve um tempo em que você cometeu um erro, quando não fez o que era certo e reconheceu e reconheceu isso? Você precisa recompensar o fracasso e deixar as pessoas se sentirem confortáveis ​​com o fracasso. Para ter alguém que esteja disposto a admitir, "eu falhei, não tive sucesso", isso é muito revelador, é o tipo de pessoa que vai levantar a mão e dizer: "Eu tenho uma pergunta, eu preciso mais informações. "

Algumas pessoas não querem admitir que não sabem tudo, temem que isso mostre que elas não são a pessoa certa para o trabalho, mas na verdade é o contrário.

8 . O que é sobre o seu trabalho atual, nesta empresa em particular, que o diferencia de outras posições financeiras-chefe?

A única grande coisa que enfrentamos é que estamos abrindo novos caminhos. Quando fizemos nosso primeiro teste clínico em 2005, decidimos fazer isso como uma prova de conceito, para provar que alguém usaria o celular para gerenciar a doença crônica, neste caso, o diabetes. A crítica que obtivemos é que não tínhamos certeza de que as pessoas usariam aplicativos de dados em celulares. Na época, não sabíamos que o iPhone estava chegando, não sabíamos que os smartphones estavam chegando.

Em todo o caminho, enfrentamos o caminho de responder à pergunta: as pessoas vão usar dados? aplicações, você vai obter resultados de ensaios clínicos, alguém vai pagar por isso? Sempre fomos pioneiros, então o que desafia você no papel financeiro é equilibrar quando a adoção do mercado ocorrer e ganhar força contra as necessidades de caixa do negócio. Agora é a hora de investir no negócio e colocar as despesas à frente da receita?

No WellDoc, estamos tentando descobrir novas maneiras de receber o pagamento, como os médicos usam nosso produto, como os provedores de assistência médica usam nossos produtos. produto.

Há grandes implicações para esse modelo de negócios de como nos financiamos, como administramos o caixa. Esse modelo de negócios pioneiro e disruptivo é desafiador. Quando você é pioneiro, você pode ser o cara de cara para baixo na lama com uma flecha nas costas ou você pode continuar a ser o líder e mostrar um caminho para os outros seguirem.

9. O que você faz para relaxar de um dia agitado?

Faça uma corrida longa ou fique quieto na minha varanda com minha família.

10. Se você não estivesse fazendo esse trabalho, o que você estaria fazendo?

Eu acho que se eu tivesse que continuar pagando as contas, eu provavelmente voltaria e seria um capitalista de risco. Estou enamorado de estimular startups e empresas e ajudá-las a trabalhar com o melhor modelo possível. Sou fascinado por novos negócios que as pessoas criam.

Se eu não tivesse contas para pagar, estaria dando aulas de tênis. Eu joguei tênis na Penn State quando eu estava na graduação.